¿Los nikkei de Sudamérica son recursos humanos globales?
En la 1º Parte de este artículo sobre los recursos humanos globales1 se ha definido como tales a aquellos que tienen un buen manejo de idiomas y capacidad de comunicación, iniciativa y espíritu en asumir desafíos, actitud armonizadora, flexible, responsable y convicción en llevar a cabo una misión, y, desde luego, comprensión sobre la diversidad cultural e identidad que lo distinga como japonés. Y el sector empresarial lo define de manera más práctica como empleados capaces de actuar por sí mismo en las oficinas del exterior trabajando de manera conjunta y coordinada con personas que piensan de otra manera en un ambiente cultural diferente.
Dentro de este debate, los organismos públicos como JETRO y JICA están promoviendo inversiones en el exterior con los contactos y las redes que poseen los nikkei de Sudamérica para que principalmente las pequeñas y medianas empresas del Japón tengan canales confiables para llegar a esos mercados. Sin embargo, la otra discusión es si estos nikkei tienen las cualidades de facilitadores como recursos humanos globales, si tienen o no interés en asumir ese tipo de rol o simplemente no estarían preparados para estas responsabilidades.
Becarios nikkei de América Latina, en JICA Yokohama, enero de 2014.
No hay que olvidar que los nikkei formados en universidades y que tienen experiencia y buenos contactos es porque han hecho un gran esfuerzo para integrarse. Para profundizar este análisis se ha tomado un estudio del Profesor Masayuki Furusawa, de la Universidad de Comercio de Osaka, que analiza a los nikkei y sus posibilidades como recursos humanos globales2 y un artículo especial sobre los nikkei norteamericanos publicado en la revista NIKKEI BUSINESS3.
Hay que tener en cuenta que no todos los nikkei conocen bien la historia y las tradiciones del Japón y a veces tienen sus prejuicios que a medida que avanzan las generaciones generan contradicciones. Tampoco es fácil que un nikkei conocedor del Japón apoye incondicionalmente los negocios y los intercambios para los intereses de dicho país.
Desde luego, en principio, eso depende de cómo es la aproximación de la contraparte japonesa, pues como lo indica Furusawa los nikkei altamente capacitados y con amplia experiencia profesional son apreciados por empresas de prestigio y la misma administración pública (de Brasil, objeto de estudio del académico) y las firmas trasnacionales americanas o europeas. O sea, señala que las empresas japonesas que desean desarrollar inversiones o expandir sus negocios en el exterior deben ser objeto de interés y elección de los nikkei como destino de inserción laboral y carrera profesional.
Desde luego, los nikkei también deben estar formados con las aptitudes y condiciones que exigen las empresas japonesas si desean optar por trabajar en ellas; aunque, la cuestión primordial es la falta de oportunidades de ascensos y una remuneración adecuada, algo que se viene diciendo desde hace varias décadas atrás y al parecer no han cambiado mucho.
Es cierto que en los ‘80 y parte de los ‘90 no hubo un ambiente político y económico propicio para los negocios en América Latina y muchas firmas japonesas redujeron sus actividades o se retiraron, pero a mediados de esa última década llegaron a la región empresas españolas y europeas que logrando importantes beneficios. Desde luego, las firmas japonesas tampoco dejaron pasar esa oportunidad pero en el mercado asiático. No se puede ignorar el dato que para Japón el comercio exterior con la región latinoamericana representa del 5 al 6% y las inversiones externas directas el 9% del total, lo cual es importante pero no llega a los niveles que ocupan otros mercados.
Por otra parte, las empresas de origen europeo y americano, a diferencia de las japonesas, sin importar mucho dónde los han contratado ni la nacionalidad no solo ofrecen capacitación y ascensos sino, en ocasiones, la posibilidad de llegar a los cargos directivos de la sede central. Eso significa que un profesional puede, en principio, acceder a los puestos de la alta dirección, algo que en las firmas japonesas es muy limitado o nulo. A lo sumo se han visto casos esporádicos de ejecutivos que han llegado al máximo cargo dentro de la empresa subsidiaria o sucursal local.
Otro tema que no favorece la valoración de las empresas japonesas es que siempre están en la defensiva en el relevamiento de información previa y constitución de contactos claves. Si bien son conscientes que para iniciar o expandir sus negocios de cierta envergadura en el exterior es indispensable llegar, a veces, a los estratos de la alta burocracia y fortalecer sus contactos con el mundo empresarial y político, no siempre tienen a las personas adecuadas ni son muy habilidosos en manejar esas relaciones. Es una particularidad muy propia de las empresas japonesas que se toman su (demasiado) tiempo para evaluar y analizar las diversas alternativas y los factores de riesgos como así también son muy reacias a derivar responsabilidades al personal local o a las firmas subsidiarias.
Los mismos nikkei suelen decir que es demasiado conservador ante los desafíos y las inseguridades. Los japoneses no comprenden que fuera de Japón los graduados de las mejores universidades son recursos muy preciados y que los que tienen experiencia y contactos no pretenden un puesto estable a largo plazo sino estímulos y objetivos precisos con una tasa de retorno atractivo. La feroz competencia en los negocios internacionales no solo exige esfuerzos en el día a día, sino también requiere de información externa y contactos claves para responder a los trastornos como para abrir nuevas posibilidades.
Deben asumir que en Latinoamérica también hay mucha competencia y son exigentes en el consumo, aunque, todavía hay desprolijidades y criterios no definidos en las cuestiones legales y administrativas y la infraestructura no es suficiente en muchos aspectos. Pero, cuando se trata de negocios o proyectos de envergadura internacional no es suficiente que solo algunos comprendan medianamente el idioma y la cultura de la contraparte sino que deben estar muy bien informados y prevenidos. Incluso si los que manejan y coordinan los recursos humanos nikkei y locales no tienen una preparación y capacidad adecuada para estos escenarios es muy posible que por más que tengan todas las condiciones que los japoneses exigen se logre pocos resultados en la gestión.
Hay un precedente que puede servir de referencia. Es el caso de los nikkei de los Estados Unidos que llegan al millón de descendientes. Cuando sus padres y hermanos estaban en los centros de reclusión durante la segunda guerra mundial muchos de los “nissei” (segunda generación) combatieron en el frente europeo en las misiones más difíciles y sangrientas, y otros que dominaban o aprendieron bién el japonés formaron parte del MIS (inteligencia militar) sirviendo en el frente asiático y finalizada la guerra fueron asignados en las fuerzas de ocupación en Japón. Aun así para recuperar su honor y la credibilidad social tuvieron que luchar décadas contra la incomprensión hasta que con un juicio contra el Estado federal lograron las disculpas del gobierno (1985).
Estos nikkei fueron más americanos que los americanos y lo demostraron con sangre y sudor, con trabajo y tesón. Algunos llegaron a los altos niveles del mundo político y empresarial y hoy es motivo de orgullo para los nikkei de todo el continente. Y en la década de los ’70 cuando las firmas japonesas empezaron a ingresar al mercado americano algunos de estos nikkei fueron un canal y nexo importante e idóneo en los negocios.
La segunda guerra mundial fue determinante en el modo de inserción social de los nikkei de los Estados Unidos, pues dejó muy poco margen de manibrabilidad. Será por eso y por el contexto social y cultural que son diferentes a los nikkei de Sudamérica. Tal vez es dificil comparar la experiencia de ambos pero la manera en que fortalecieron sus instituciones, crearon redes de cooperación para insertarse en la sociedad local y la modalidad para adquirir influencia, es digno de aprender.
En Japón suelen usar la palabra “puente de comunicación o de relación (kakehashi)” cuando una persona es enlace o mediador entre dos culturas o países, pero es un concepto que no se debe tomar a la ligera e incluso no todos pueden asumir este rol sin olvidar que los nikkei del exterior son ante todo un recurso preciado en el país de origen (donde nacieron y residen). Por más que algunos digan que es un recurso del Japón en el exterior no siempre se puede satisfacer esa expectativa, máxime cuando hay intereses públicos y privados complejos de por medio.
Los llamados recursos humanos globales son necesarios en todo el mundo pero a la vez hay un exceso de graduados con títulos de posgrado que no siempre están disponibles en el lugar y momento adecuado o simplemente con especializaciones que no tienen buena inserción laboral.
Los nikkei que residen en el exterior como los que están en Japón, estos últimos algunos ya nacidos y educados totalmente aquí, junto a los japoneses que han estudiado o viven fuera del país, son un recurso humano importante y variado para el país y lo importante es que las empresas japonesas sepan cómo administrarlos para sus negocios y actividades internacionales. Los nikkei pueden ser una alternativa más, pero no debe ser la única. Por su cercanía cultural o idiomática es muy posible que puedan sentirlo más amigable y confiable en los momentos más difíciles pero si las firmas japonesas no son capaces de apreciar los valores agregados de estos recursos globales, pocos o nadie los acompañará en sus aventuras y desventuras riesgosas fuera de Japón.
En una conferencia en la Facultad de Economía de la Universidad Nacional Mayor San Marcos, junto al Profesor Carlos Aquino quien obtuvo su doctorado en Japón y es un experto en economía asiática. 2013.08.16
Bibliografía de referencia
1 Discover Nikkei, “El perfil de los recursos humanos globales de Japón – 1º Parte”,2013.12.11
2 古沢昌之、「在ブラジル日系企業の人的資源管理に求められる変革 —「第三文化体」としての日系人の活用にむけて—」、季刊『海外日系人』、第73号 2013年10月、12頁〜21頁。
Artículo del Profesor Masayuki Furusawa y obra recientemente publicada sobre el uso estratégico de los nikkei en Brasil.
古沢昌之、『「日系人」活用戦略論：ブラジル事業展開における「バウンダリー・スパなー」としての可能性』、白桃書房、2014年1月
3「日系アメリカ人という資産〜隠れた『日米のネットワーク』に注目せよ」、NIKKEI BUSINESS, 2013.11.18 & 25
Artículo sobre los nikkei norteamericanos en la revista mencionada.
© 2014 Alberto J. Matsumoto
